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机械设备:电网整合发展之路

发布者: 发布时间:2018/3/1 10:51:57 阅读:次 【字体:

  “随着电力市场和电网技术的发展,电力企业和用户的角色及影响力都将逐步转变。毕马威电力行业服务团队希望与您一起,积极应对行业内的机遇和挑战,促进企业价值的提升,实现电力企业在未来整合及转型过程中的平稳过渡和高效运营。”

  第1部:电力企业运营模式受到的外部影响

  价值链在演变

  传统的能源价值链形成了今天配电公司的业务和经营模式。过去是由发电企业单向提供资源满足需求、创造价值,而不考虑用户行为或选择。由于能源链之间极少分享信息,导致电网企业掌握各个层面的客户关系,但只通过内部的、孤立的数据来管理业务。

  随着新的市场参与者加入,价值链不断演变,推动了能源与信息的双向流动,因此需要有更先进的并网规划技术,以支持资源与负荷在整个系统的规划和平衡。这种双向流动促使配电行业的领先企业重新思考如何通过供应商、服务商与用户之间更紧密的流程来支持并影响企业价值决策。新兴价值链包括不同类型的分布式能源(DER)、微型电网、可再生能源的供应和客户端的可再生能源,以及新产品和服务的供应商。

  技术和监管行动是主要推动力

  科技进步和监管压力是新兴价值链发展的两大推动力。

  最近几年的科技进步(特别是通信及底层信息基础设施对其的影响)成为改变价值链的主要推动力。例

  如,智能电表既降低了读表成本,同时还能够提供近实时的用户用电数据,从而更有效地支持停电检测和停电响应、创新的需求响应计划,以及能源产品和服务零售端的快速快速整合。

  智能电网通信网络和先进的电网应用程序等底层信息基础设施也在演变,它们已成为推动新兴价值链发展的重要力量。通信网络对数据的收集、监测和控制,以及对用户、供应商与市场的整合至关重要。电网企

  业正对网络的宽度、可靠性和延迟性等方面进行拓展以达到运用先进应用程序的先决条件,使得新的数据变得有意义。

  这些转变证实了电力企业在转型过程中扮演的整合者角色

  如下图所示,这些转变证实了我们对于电力企业向电网整合转型的观点,转型后的输配电公司将继续承担大部分相同的职能,同时需要扮演如同交通管制员的角色,协调价值链中的所有参与者。

  作为电网整合者,电力企业需要重新思考其决策制定模式,因为它们将在电力系统内及用户环境中的不同节点提供相应价值。例如:

  —— 系统供电 规模型的再生能源将会更加普及,电网企业需要在流程和基础设施方面大量投入,以监测供电水平并安全整合最高效的入网电量。

  —— 市场/批发 分布式能源 (DER) 促使电网企业为了对其他供电公司入网电量的识别、管理和调度建立模型,而不仅是就这些服务收费。

  —— 用户 客户端界面与配电系统的连接将成为战略投资和业务与基础设施发展的主要动力。用户们不仅是电力的使用者,还希望成为主流电力产品和服务的影响者。未来电力企业的思维模式将从电力服务商转变为能源客户的协调者。

  第2部:电网整合发展中的管理挑战

  越来越多电力企业和能源业领军企业从自身商业价值的角度评估这种转变趋势。电网整合者的特征与传统输配电公司完全不同,因此需要新思维的配合。

  大部分电力企业已展开概念验证,通过个别 “概念验证” 基础设施的试运行探索其新角色。电力企业管理层的目光已经能够通过个别的或功能性的项目工程需求意识并整合基础设施和运营方案,以充分利用现有和先进的能源技术能力,为企业、用户和市场提供全面价值主张。

  电网现代化计划带来的挑战

  实现转型需要面临许多在电网现代化过程中从未出现的挑战,其中包括:

  现行企业规划模式面临的新风险挑战

  能源行业的进步还改变了风险状况,电力企业在进行企业规划时必须重新评估其风险状况。规划过程中建立业务案例时需要考虑和量化的风险示例如下:

  —— 市场风险 可再生能源达到电力企业规模,对系统供应成本和产能恢复的潜在影响。

  —— 操作及安全风险 在电网现代化装置提供新信息的情况下,操作人员的调度时间对停电指标的影响。

  —— 用户及产品/服务配合风险 用户对新计划的接受率。

  —— 形象/品牌风险 社区外展和潜在的监管影响,尤其是认知上与其他服务供应商的合作关系。

  —— 监管及政治风险 潜在投资的时间和回收及其对电价的影响。

  —— 环境风险 不符合联邦或州政府指引的潜在成本或延误的可能性。

  —— 财务及盈利风险 投资现金回报,以偿还债务并符合股东期望。

  —— 资本市场风险 维持债务股本比率和债务保障比率。

  更新框架有助于企业应对挑战

  电力企业高管层寻求以价值为本的企业规划和实施模式,以支持企业向电网整合者的转型。在此模式下,能源基建的规划和经营投资决策需要在企业运营和业务的多个层面,而不仅是通过单一功能的单一项目展示价值。这种大规模规划和实施能力有三个主要好处:

  1. 以现有基建和业务为基础进一步提升效能;

  2. 将先进的能源技术与现有系统资产结合,例如智能电网、DER、可再生能源与通信技术/数据等;

  3. 专注于价值链各个环节核心价值提升及风险降低。

  相关框架涉及企业内部参与规划、实施和运营的所有受影响功能领域。此外,连接并追踪企业 (一级) 和功能操作 (二级) 指标对衡量与企业相关的市场效益也至关重要。所有情况都是独一无二的,但不论处于何种环境,也不论电力企业采取哪种战略,最终的经济案例(economic case)必须以所有利益相关方都能够明白的清晰方式从企业的角度解释计划的效益。

  第3部:电网整合规划框架

  引导电力企业转型的电网整合规划框架

  电网整合规划框架的目标是协助电力企业处理各自的市场、挑战和风险整体规划框架由三个在行业演进过程中截然不同但互相关联的层面组成。框架的战略焦点由理解市场、用户和系统需求开始。从这个起点出发,战略焦点向运营和财务转移,以切实可行的方式确定并转换战略目的和目标。在整个过程中,财务和运营职能需要充分合作以明确投资成本、效益及协调。

  规划框架整合了先进能源运营技术与传统能源系统的基础设施及运作。框架提供了治理原则、方法及工具,引导企业就技术与运营能力的发展和部署制定企业和职能规划,凝聚成为一个能够反映企业所处市场、运营、业务和组织状况的系统。规划框架引导投资流向电力企业的特殊需求和价值预测,并涵盖企业的所有规划领域,例如战略、市场、运营、用户、IT/OT 基础设施、资本/融资、监管和风险管理。

  此外,规划框架有助于将技术投入到多重功能的运营中,以增加投资效益。这种务实的方法确保投资决策与特定的需求和价值、预期的市场和业务绩效提升、可衡量的企业级和职能部门级指标的一致性,从而形成一个有助于用户/利益相关者教育、支持及电费回报的清晰的、易于理解的商业案例。

  实施规划框架有助于输配电企业转型成为电网整合者

  大部分电力企业体制内已有以电力企业作为整合供应商的传统角色为重点的战略规划和预算程序,包括资本投资以保持或提升可靠性,容积率回收的战术监管关注、电网运营和维护要求,以及为提高用户满意度而制定的停电响应机制等。

  这些工作对上世纪80年代的电力企业来说最为适合。但有远见的电力企业管理层在采取更宏观的规划和实施方法,关注新技术应用、提升与第三方供应商的关系以便向用户提供创新产品和服务,管理电网绩效和向价值链上所有利益相关方的数据提供。不论电力企业处于哪个阶段,我们建议电力企业在实施规划框架时遵循以下步骤。

  第1步:制定战略和业务模式方案

  第1步的目标是制定电网整合目标运营模式 (NI-TOM),然后转化为NI(电网整合者)实施路线图。NI-TOM在验证现状、收集业务需求、制定绩效改善预测模型 (方案) 后制定。运营模式从综合角度,对企业计划经营业务的方式达成共识,从而统一沟通口径。第1步的主要工作包括:

  1. 营造创新文化。 对踏上转型之路的电力企业来说,创新是其中关键。将创新放在首位,致力将创

  新纳入战略业务模型和企业文化 (相对于零星的创新项目或活动) 的企业在转型成为NI时获得的效益更大。与零售产品和服务供应商建立伙伴关系,开发或营销新的服务有助于建立从创新获得效益的文化。设计适当的激励和报酬制度也有助于将精力集中在新的焦点。

  2. 确定系统、市场、用户的需求和价值。 电力企业应与利益相关企业高管层开展研讨会,以确定在NI-TOM模式下各方的期望能力。这类活动有助于电力企业管理层更好地了解三个领域中与各个领域相关的目标、期望和挑战。这个过程的关键是明确企业战略意向,然后向财务和运营层面的传导,以确定并转化企业价值和风险,并以务实和容易理解的方式进行运营及资本规划。在研讨过程中,我们可能会发现多种传统或崭新能力的混合。各电力企业的理想能力组合取决于最终选定的战略,并需要与现有的组织架构能力整合。

  3. 评估企业价值决策和风险管理方案。 建立 NI 决策和风险模型可能是制定NI 目标运营模式最重要的

  环节。因为这一步是战略意向 (价值观) 与运营(价值投资) 的 “粘合剂”。妥善制定的经济模型是所有利益相关方解释、沟通及管理从启动、规划、试行、建立到实施的整个NI 进程的主要依据。如下文所列,以推动力为本,且具备必要情境和风险分析的经济模型,为电力企业高管层的决策提供了深刻、务实的选项。

  4. 评估企业运营和资本规划。 以高级价值主张为基础,运营规划和基建设计提供了经济评估所需的投

  资指标,因此需与建立上述企业经济和价值模型同时进行。为设计 NI 方案,电力企业必须处理各类(如电网能力、网络和通信基础设施、运营和流程变革及数据分析需求等) 差距、端对端企业流程整合、依赖关系及增量投资等各个领域。利用相关信息可制定整体NI-TOM 模型,模型反映了企业层面的战略意向及相关的转型价值认同,作为对第2步的输入。

  第2步:建立并部署新的运营模式

  第2步的目标是NI-TOM模型重要元素的建立,让企业为部署模型做好准备。第2步的主要工作包括:

  1. 将 NI 目标运营模式转化为 NI 实施路线图。 NITOM记录成为绘制NI 实施路线图的基础。NI 实施路线图作为规划大纲,显示如何实施由多个NI倡议组成的计划,以建立并部署期望的NI-TOM。示例中的NI 实施路线图形象地描绘了所有关键阶段、活动、里程碑和时间表。

  2. 建立并实施治理模型应对管理变革。 如上所述,NI 计划将由多个有共同战略目标的NI 倡议组成。如果能够协调管理,这些倡议可实现单独管理所不能实现的效益。计划管理办公室的成立和推行有助确保通过集中、规范的计划进行规划、治理、管理、行政并交付流程、实现效益。

  3. 建立行为变革管理和沟通机制。 即使意图良好,雄心勃勃地推出大规模企业变革的复杂计划也不一定能够实现最初承诺的效益。如果计划只专注于团队的技术能力和计划提供的方案,变革就有可能失败,因为未来的工具和流程要取得成功还有赖于使用这些工具和流程的人。大规模的转型计划本身的风险已不低,再加上个人和整个组织对变革的抗拒未能得到积极的处理,失败的可能性便会递增。在推行变革计划时未能妥善管理人事是不少公司未能达成原定目标的主要原因之一。在转型过程中注意人事问题和沟通可大幅提升整体计划取得成功的机会。成功的变革管理通过充分实现人才、流程和技术效益,及早达到理想的生产力,从而提升价值。

  4. 确定新的业务流程和组织架构。 根据高层业务要求制定NI-TOM模型后,企业还应为某些需要重新制定操作及后台业务流程的部门制定并验证一系列具体的业务需求。这些具体业务需求将成为未来核心流程设计的基础。确定负责人的关键业务流程可起到三大主要功能:

  a. 验证未来业务流程,满足所有具体业务需求;

  b. 记录所有关键流程特征,包括连接业务流程、职务和职责、可用性、时间表/周转/频率、依赖程度、处理量、法定/监管要求、辅助技术;

  c. 为各个流程确定一套均衡的关键绩效指标,包括成本、质量、周期时间和容量指标。

  此外,组织架构的重新设计和实施将实现、维护并最终延伸NI战略和愿景。其重点是消除企业中不能提供增值的活动;实现绩效水平的持续提升;同时整合支持运营和业务目标及指标的组织架构、流程、系统和

  能力。

  5. 评估技术需求和差距。 评估技能需求和差距的第一步是界定重要职位的需求,其中包括确定候补职位的总数以及每个职位需具备的特定工作能力。这主要是通过对目前工作职位的描述/介绍,以及为了反映该特定能力而重新定义/更新的职位描述/介绍。对于特定能力差距,应制定计划和时间表确保企业从内部获得及/或发展相关能力。该计划应明确保留人才战略、招聘及培训需求,以及任何潜在的调配需求。最后,制定员工相关期望的沟通战略是最关键一步,尤其是会被其影响的员工及其他主要利益相关方。

  6. 评估并与第三方供应商建立伙伴关系。 NI 的关键角色是将第三方供应商与其他市场参与者联系起来。电力企业应重新评估其伙伴计划和关系网,确保重新将焦点放在创新、用户服务和恢复能力上。1 通过与第三方建立伙伴关系创造价值的例子包括:

  –– 微电网或分布式发电(DG)资产与更广泛输配电网络的标准化连接,从而实现分布式能源(DER)技术的市场加速

  –– 与技术和产品公司建立伙伴关系,以开发并推广以用户为本的新一代能源装置 (例如,家居自动化、电动车技术、能源分析应用程序等)

  –– 与服务供应商建立伙伴关系,以开发并推广能源方案及服务 (例如,先进能源审计、DG即服务、需求管理服务、客制化零售电力产品)

  –– 与政府、国防工业和私营机构建立伙伴关系,以提高输配电网络安全和技术,改善恢复能力以抵御越来越复杂的网络安全威胁。

  7. 运营模式的建立及部署。 大规模计划方案可能需要项目管理办公室执行NI-TOM所有组织架构、流程和辅助技术部分的构建和部署,包括 IT/OT/电网和新数据及分析能力。此外,主要的增建和部署活动包括了系统测试、迁移、第三方界面设计及生产环境部署。为便于执行上述工作,计划需要包含系统测试计划及相关的测试脚本模板、用户验收测试 (UAT) 计划及相关的测试脚本模板、行政及终端用户使用手册模板、推广及过渡计划模板,以及计划实施沟通事项,包括与应用程序配置模板相匹配的重要日期和检查清单。

  第3步:执行新的运营模式

  第3步的目标是对部署状况的监测,确保运营模式符合电力企业的目标。第3步的主要工作包括:

  1. 监测并提升技术成就。 监测并提升技术成就的重点是建立与NI 业务相对应的实施后辅助技术绩效计量标准;提供一致、及时的绩效报告;持续监测绩效表现;并找出机会持续监测、改善并提升辅助技术架构和相关运营流程。

  2. 制定新的用户和品牌认知计划。 根据我们的经验,新的用户和品牌认知计划是赢得新用户和竞争优势的重要契机。传统的运营商主要为销售导向,而适应及管理NI 业务模型则必须以用户为本。

  3. 监测并提升用户满意度。 监测并提升用户满意度的重点是与用户相关的绩效报告计量和改进。目的是监测实施后的用户满意度,并为改进及提升用户满意度提供基础。该步骤需要对衡量和监测用户满意度的方法进行定义并制定应用准则,包括内部和外部用户调查问卷、管理层及员工反馈,以及终端用户与外部用户提出的变革建议。

  4. 持续的行为变革管理。 中短期行为变革管理活动的重点是转型过程中的三大层面:

  —— 观察并确认变革的实质效益

  —— 如果NI计划变革的任何方面不能持续,提供机会改进并调整

  —— 企业应尽可能展示其对变革发生的积极接纳态度以及准备就此采取的相应行动,并能够更好的接纳未来变革计划。较长期的行为变革管理活动的重点是新能力的发展,因此需要较长时间确立并融入企业。其中主要包括:

  —— 更改变革交付模型,重塑企业整体治理和计划管理,其中的常见困难包括行为问题管理,而不是建模本身。

  —— 通过建立变革职业发展道路,并为管理人员及其他员工提供 “软性”技能 (例如个人影响、存在感、自我意识等) 培训,发挥 “人才能力” 。

  5. 监测并传达效益。 活动的目的是监测并传达计划业务案例中所述有形和无形的NI 计划结果和计划效益之间的协调。主要活动包括:

  —— 在计划开展之前建立程序识别、评估及记录计划效益

  —— 为各计划效益分派负责人,并明确计划效益交付的具体职务和职责

  —— 为实现各计划效益制定时间表

  —— 持续监测并报告计划效益成果

  —— 定期向计划的所有主要利益相关方通报计划效益成果

  6. 不断监测并调整外部利益相关方计划。 外部利益相关方是宝贵的知识获取、问题解答的灵感来源,所以应期待并欢迎他们在NI 计划的持续参与。该步骤强调对所有聚焦外部利益相关方的NI计划活动的持续监测、管理和调整。

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